房地产信息化建设工作思路，10分钟教你如何做好信息化建设分享

近年来，房地产行业竞争加剧，“大鱼吃小鱼”现象越来越严重。对于房企而言，行业的紧缩，倒逼企业越来越重视精细化管理，而“信息化管理”就是精细化管理中的极为重要的一环，房企数字化的话题，也就成为了房企精细化管理中一个经久不衰的话题，那么，该如何利用信息化工具，助力企业进行精细化管理，为企业创造价值呢？

6月18日19：00，中天集团房产事业部携手陕西明源云开展了《房企数字化制胜》课程分享，陕西明源云解决方案专家张聪以“房企数字化制胜”为课题，从“房企面临的生存挑战”、“房企数字化转型面临的六大关键挑战”、“房企数字化转型的合理步骤及关键路径”等方面，在中天集团进行了精彩的分享。

此次分享由两个问题展开：

Q1：作为使用者来说，目前中天集团管理事业部上线明源系统管理平台已有一年多，三个开发运营项目也已全部上线，所有成本及营销的管理动作也均可以通过线上实现。我们的业务总是在谈数字化和信息化。那么，我们想了解一下，从您这种行业专家的角度来看，一个企业做信息化对企业来说意味这什么？为什么大家都在谈“数字化”这个话题？

A：从行业方面来看，房地产行业和其他行业是一样的，在初步发展的时候都是“资源型”，房企盈利大多都来自于市场红利及人口红利，但随着行业的进一步发展，“资源型”一定会逐步发展为“管理型”，对于这个阶段而言，一定是谁能越快、越准做决策，那么谁便能在行业竞争中占据优势，那么如何“更快、更准”的做决策呢？

这时便需要信息化工具做支撑，比如“看报表”这件事，不做信息化的企业，由于大量的整理工作占据时间，最多仅能一周看一次报表；而做信息化之后，“看报表”这件事的周期，便能从“周”变为“天”，这意味着决策精度一定会“更高、更准”。

这就是为什么大家都在做“信息化”，尤其是对于千亿房企而言，规模覆盖几百个城市，它便需要很快的速度去收集数据并进一步分析，这样才能在行业竞争中占据优势。

Q2：目前很多房企都在搭建信息化体系，但我们在搭建信息化体系的过程中，还是会发现一些问题，比如说一开始只是想解决某一问题，随着企业发展业务扩张，想要解决的问题也会变得更多，就这样的情况来看，对于信息化建设您对我们有什么建议呢？

A：其实这也是我们此次分享的重要内容之一，企业不同阶段做信息化的重心是不同的，但在这其中有两个重要的核心原则。

原则一：信息化不能代替业务。信息化有助于企业提高管理效率，但这并不意味着上了销售管理系统后，就不用再去管销售管理。

原则二：构建信息化要同企业战略相结合，这分为三个阶段，分别是信息化阶段（因业务部门管理需求做信息化部署）、数字化阶段（数据资产）、智能化阶段（内部数据与外部大数据的连接）。以上这些内容也会在本次分享中具体介绍。

01

生存挑战难度加大，房企数字化转型已是必然

房企生存难度加大，很多房企“不挣钱了”，原本地产利润很高的时候叫“黄金时代”。“黄金时代”的时候净利润率二三十很是轻松，并且资金借贷成本也非常低，但目前就西安的地价来看，20年初的几块地，平均楼面价14000元/㎡，房企将很难获取到很大的利润。

那把价格定高点可以解决问题吗？显示是不能的，国家也出台了相应政策，限制备案价，对于房企而言，地价一直在涨、人工及材料成本也在涨，售价却始终处在一个缓慢平稳上涨的阶段，最终导致房企的利润空间受到严重的侵蚀。那么房企该怎么应对呢？

1、通过数据化解决内部的损耗问题将异常资产形态数据化，例如获利库存大概是多长周期，然后去看行业里头的正常值大概是多少，是否能无限接近行业数据，甚至是超越行业平均值，这就是我们从信息化到管理层面去做的事。

2、适度规模增长之路，对数字化转型要求更高

（1）权限下放

房企规模不断增长，对数字化转型要求更高，标杆房企有区域公司、城市公司，还有很多项目，全国布局意味着当一线团队在拿地的时候，情况一定是瞬息万变的，也就是说投资测算只要晚一点点，就会影响拿地结果，也就意味从拿地审批开始，信息到达集团，再回到区域公司，再回到集团再审批再下来，即使一两周能搞定，这块地也极有可能拿不到了，因此一些管理的权限要下放到项目的一线。

（2）数据上传

那么，如何杜绝权限下放的风险呢？通过数据上传，上级公司把权限放给下级，但会通过数据看权限使用的是否合理、合规，是否存在风险，通过这个角度既能够做到决策的快、又能够做到对于风险的把控。

02

房企数字化转型面临的六大关键挑战

1、平台和技术相对较封闭，没有上云

原来行业比较好，对房企的精细化管控要求不高，房企依靠自身稳态的结构进行数字化建设是没有问题的。现在外部环境巨变，对房企精细化要求很高，同时房企涉及的产业领域也越来越多。

平台和技术相对封闭。技术相对落后，也就意味着还在用比较陈旧的技术去解决现有的问题，如果在这个时代，一套信息化的软件连手机端都不支持，或者连大屏都没有，这种情况就没有上的必要。技术性一定要先进，并且能够支撑企业去做更多的系统接口。

什么叫没有上云呢？企业的信息化越做越多，尤其是标杆型的企业，一年的投入至少在亿元以上，在信息化板块很多的软件、系统，这些系统之间的数据交互量是非常大的，而我们如果用传统的机房去解决，它的运算量非常大，但现在我们通常所采用上云的形式，会在阿里云及华为云上去租用服务器，这个服务器可以随着我们的信息存储量的大小去做弹性的去调整。

2、没有基于“在线”的思路来兑现IT和业务

这意味着业务跟系统是两张“皮”，最典型的例子即高速出入口，以往需要录信息，拿卡出入并付钱，一线操作人员非常辛苦，需要把业务做一遍，再把业务产生的数据录到系统里，一方面增加工作量，另一方面领导看到的数据也不准，久而久之，领导不愿看数据，业务员不愿录系统。

基于在线的角度去构建系统是什么概念呢？高速公路口换成ETC了，也就意味着车只要走到高速路口，就可以自动扣钱。拿业务操作系统来说，所有的内容收集拍照通过OCR识别，自动把信息识别到系统里，并自动填写。

3、数据标准不统一、数据壁垒多且难以打通

（1）体量大治理难：业务链条长，每个环节都沉掉了大量的数据；主数据缺统筹规划，孤岛型建设，基础数据整理工作量大；

（2）标准不统一，基础不牢靠：没有统一数据标准，数据体量越大，治理越难；统一数据标准，夯实地基的工作不太容易显现效果，容易被忽视。

（3）数据壁垒难打通：管理规范：分期、产品、楼栋的命名不统一；数据管理权限不清晰；系统支撑，主数据联动逻辑、数据效验、预警强控、数据清理机制缺失；考核机制：无人巡检；无人维护；无奖惩制度。

4、多业务系统烟囱式建设，且缺乏统一的监控平台

对于很多房企而言，起初做信息化系统考虑的并不全面，经常是哪需要就在哪建一套系统，慢慢的就会发现有很多单一的“烟囱”，它之间是没有交互的，未来想要把系统交互到一起的时候，要做很多的接口、花费大量的成本。

在一个多元化发展的集团里，每一个板块都有很多的信息化的管理系统，这些信息化的管理系统如果没有一个统一的架构，没有一个统一的底座，未来要把他们之间的数据打通是非常麻烦的。

5、多产业信息化系统打通难，重复建设效率低

比如说一家多元化的发展集团，施工板块的供应商与地产开发的板块的供应商能否做到数据的互通？如果两边上下游的数据做不到互通，意味着在一个板块沉淀了多年的数据，在另外一个板块用不上，怎么用上它，也是我们应该考虑的问题。

6、无法整合行业生态数据，无法实现智能化决策闭环

大家都在提生态链，阿里巴巴是建立一个供需的生态链，连接了整个的出售端和消费端。小米也是做了一个基于小米的操作系统的生态链。生态链一定会产生很多的数据，我们能不能把这些数据拿出来做？这也是我们在信息化时最后一个阶段要去考虑的问题。

03

房企数字化转型的合理步骤及关键路径

房企该怎么去构建信息化？该以什么样的高度去考虑信息化这件事？至少要考虑三个层面上的内容。

1、从宏观、中观、微观三个层次确立数字化发力中心

第一个层面上的内容叫宏观环境的研究。战略层级上，货币化棚改政策收回以后，基本上不会再有割韭菜的这种机会出现。所以说如果房地产的战略还定义为一种高周转、高负债、低利润路线的话，那么一定是很危险的。

第二个层面要回到企业的战略，比如说我们最近帮一家企业做了整体信息化规划，该企业的战略是高利润、低杠杆，也就意味着它走的是利润型的项目开发活动，第一要想办法拿地，第二要想办法控制节约成本、控制利润，尽量做高端型的产品去提升自身。

第三个就是企业现有的数字化支撑，信息化的整体规划。

2、基于ROE对标模型，帮助房企精准定位本阶段核心发力的战略重心。

企业的杠杆价格越高，ROE也就越高，对于房地产企业来说也是一样的，三条路分别都有不同的企业去走，比如说中海做高净利润的调控。它为什么要做高净利润？因为该企业的布局和土地储备很丰盛，所以拿地成本非常低，而且作为国企，该企业的内控成本也非常低，融资成本也非常低，所以它采用净利润调控。而像我们经常看到的恒大，碧桂园在前几年它走的是高周转的道路，意味着它是通过资金的快速运转来调控。

因此，一定要找到企业的长板在哪，然后基于成本去加强它，而不是拼命补短板。那么针对不同类型的房企，该如何做信息化呢？在地产行业里，我们把成长型房企分为三个阶段。

（1）活下去：构筑能力中心，驱动管理调优，保障项目利润

以活下去为主的企业，一定要有利润，因此要做好销售，并且控制成本，对于这些企业，它的核心点就是销售管理和成本管控。那么对于这些企业来说，做信息化一定要从与企业息息相关的点去做，控制成本、加强营销。

（2）有质量的发展：强化现金流和企业利润管控

这类型房企，在一个区域里已经扎根，一年约有50亿的销售规模，对于这部分房企，要让每一个项目团队都带着经营的思路去做项目，也就意味着项目团队要为利润负责，如果利润达到了并且超出，企业可以做一些利润的分享，对于这部分企业的项目总来说，除了把集团事项按节点完成，还要考虑利润、现金流，因此，这部分企业要基于项目收益的监控管理角度去考虑信息化。

（3）适度规模：区域布局，强调战略的洞察和落地

这些企业往往会有一个清晰的目标，比如说三年要做100亿，那么信息化怎么帮助企业达到这个目标呢？

首先要先盘清手里的货值，根据货值来做拿地计划、融资计划，基于此确保每个项目成功，匹配信息化系统、激励措施。

对于这类的房企来说，要计划整个运营体系保证战略执行达成目标。信息化也从这里入手，第一是土地管理系统，第二是资金管理系统，第三是生产建设工作情况，第四是销售回款管理系统，第五是项目投资收益的关系。

3、房企信息化的三大阶段：信息化、在线化、智能化。

（1）信息化阶段：

大部分成长型的本地企业处于这个阶段，这个阶段的信息化一般来说是驱动式模板化，它的服务对象往往是决策层，在这个过程当中，建设目标就是把各指标实施到岗位上。这个阶段会存在一些弊端，为了支撑老板看数据，一线人员录入量会非常大，老板看不到准确实时数据因而不愿看数据，一线人员也就不录了，那么怎样去解决这个问题呢？也就是前面提到的，用在线的思维去做。

（2）在线化阶段：

该阶段行业发展、外部环境变化，拿地就能赚钱的时代已经过去，企业经营发展面临全新挑战，对房企精细化管理提出了更高要求，精细化练内功是房企普遍的选择；房企规模发展，对数据的质量要求也越来越高，一线填报数据的方式面临很大的挑战。

该阶段主要是为了使数据更高效的使用，以员工+管理在线为核心，连接上下游伙伴，实现客户、供应商、资产在线化连接；通过136个场景真正为房企建立强大的“数据生产引擎”，提升多方效率。

（3）智能化阶段：

该阶段主要为了能够将外部数据结合使用，到这个阶段，企业已经沉淀了大量的数据资产，如何让这些资产真正为指挥决策乃至机器决策赋能？

智能化阶段的服务对象往往会变成上下游的协同单位。对于智能化的阶段，更多的是跟上下游去协调，比如说在整个供方的角度去评判分包单位，可能会出现，一条信息在多个部门手里，整个链条里没有一人能把施工单位的所有信息说清楚，大家都是盲人摸象，仅关注自身关注的这部分内容。

那么这个问题在智能化的阶段怎么去解决呢？我们可以在内部建立一个供应商画像，这个画像数据中心采集的标准是固定好的，由各个业务板块根据他合作的内容汇总起来，然后形成一个供应商的画像，跟外部的数据平台去对接。

对于房企数字化建设而言，一定要靠多方推动，所有业务部门高度参与。同时，要注意不要为了数字化而数字化，数字化一定是和业务及企业战略绑定在一起的。最后，数字化建设也一定是不断迭代、升级的。此次分享，也是为了借助行业里标杆型企业的一些案例，进行分享，期望能给集团数字化、信息化建设提供新的思路及想法。